|
4. Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным
Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам.
Основные три вида ошибочных действий руководителя выглядят следующим образом:
1) нарушения служебной этики: грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным:
- обман подчиненных, невыполнение обещаний;
- нетерпимость к мнениям других;
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление положением начальника;
- поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
- утаивание информации (в том числе неосознанное);
- критика, принижающая достоинства человека;
2) нарушение трудового законодательства;
3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда:
- ошибки в применении поощрений и наказаний;
- неверное распределение работ между исполнителями;
- установление оклада с нарушением баланса «вклад-оклад»;
- приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе;
- болезненное отношение к авторитету подчиненных;
- огульная критика группы подчиненных;
- нечеткая формулировка заданий;
- недооценка разъяснительной работы.
При разрешении конфликтных ситуаций «по вертикали» необходимо учитывать личность сотрудника, всю предысторию деловых, а возможно, и неформальных отношений между ним и начальником. Руководителю необходимо знать, что существуют негативные и коварные приемы «силового давления» и даже шантажа руководителя, которые используют некоторые сотрудники:
— постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации;
— делают постоянно обиженный вид, говоря тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет;
— из любой мелочи делают проблему;
— обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;
— оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас»;
— провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией;
— стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;
— угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему начальнику;
— периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что нового руководителя никто не понимает.
Некоторые контрприемы против подобного давления:
1. Необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в конечном итоге цель, которую преследует сотрудник коллектива, прибегая к подобным приемам.
2. Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт.
3. Всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать их изначально.
4. Лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию» против руководителя. Прежде всего своими делами и конструктивной критикой доказать коллективу, что руководитель прав.
Существует единственное средство общения руководителя с «конфликтной личностью» - правильно «подобрать ключик». Для этого психологи советуют попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты его личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, то остается одноединственное средство - перевести такого человека в разряд «стихийного бедствия» с последующим отделением его от остального коллектива: в отдельный кабинетик, на другой этаж и т. д. с выдачей самостоятельного задания.
|
|