Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


3.7.2. Поведенческое направление

  Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей управления.
  Стиль управления - это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними.
  На основании общих черт стилей разных руководителей проводят классификацию стилей. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:
  1. традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (или автократический), демократический, либеральный и анархический стили управления;
  2. классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.
  Традиционная классификация стилей.
  Прежде необходимо определить параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям:
  1. выработка управленческих решений (только непосредственная выработка и оценка альтернатив);
  2. непосредственное принятие решений;
  3. ответственность за получаемый результат;
  4. контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных.
  1. Авторитарный стиль управления.
  Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует (обращается) к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
  Тип отношений авторитарного руководителя к подчиненным называется «теорией Х». Эта теория предложена Дуглас МакГрегором в 1957 году в работе «Человеческая сторона предприятия». Сущность «теории Х» может быть выражена следующими положениями:
  1. средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и по возможности они стараются от нее избавиться;
  2. из-за нежелания людей работать их необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания, т.к. только так их можно заставить выполнять какую-либо работу; индивид не способен внести позитивный вклад в успех организации, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие материальные потребности;
  3. люди со средними способностями предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся избегать ответственности, не имеют высоких амбиций и желают, прежде всего, безопасности.
  Авторитарный стиль управления характеризуется:
  1. большой концентрацией власти в руках руководителя;
  2. присвоением себе права всеобщего контроля;
  3. высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;
  4. отстранением подчиненных от процесса выработки решений;
  5. моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз;
  6. требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений (жесткий авторитарный стиль), либо различных инструкций и правил (бюрократический стиль управления).
  Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допускает подчиненных к выработке незначительных решений, использует в качестве стимула вознаграждения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном стиле управления.
  2. Демократический стиль управления
  Представления демократического руководителя о работниках (отличаются от представлений авторитарного руководителя) МакГрегор назвал «теорией У»:
  1. для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как отдыхать;
  2. контроль со стороны руководства и угроза наказания - не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль;
  3. люди со средними способностями в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;
  4. способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - очень распространенная черта у людей;
  5. в условиях НТР интеллектуальный потенциал человека со средними способностями используется далеко не полностью.
  Демократический стиль управления характеризуется:
  1. влиянием руководителя на потребности высоких уровней подчиненных;
  2. не навязыванием собственной воли руководителя подчиненным;
  3. предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;
  4. наличием контроля деятельности руководителя со стороны подчиненных.
  В организациях, где демократический стиль руководства, высокая степень децентрализации полномочий.
  3. Либеральный стиль управления характеризуется:
  1. предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;
  2. минимальным участием руководителя в управлении коллективом;
  3. ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.
  4. Анархический стиль управления отличается от либерального стиля тем, что руководитель стремиться избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.
  Теории «Х» и «У» были дополнены « теорией Z» У. Оучи (1981 г.), отражающей отношение к персоналу японских руководителей.
  Сущность этой теории выражается в следующих положениях:
  1. руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни;
  2. работник заинтересован в будущем предприятии не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;
  3. свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.
  Классификация стилей по степени сосредоточения внимания на производстве и персонале или руководство, сосредоточенное на работе и человеке.
  Абсолютно «чистого» стиля руководства не существует. Для того, чтобы характеризовать то, что есть на самом деле, приходится совмещать ориентиры на производство и на человека. Учитывая это обстоятельство, американские ученые Блейк и Моутон сконструировали «управленческую решетку», представляющую собой таблицу размером 9 на 9 позиций. По вертикали в ней отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали - столько же степеней «заботы о производстве».

Рисунок 13. Управленческая решетка. По горизонтальной оси - забота о производстве, по вертикальной - забота о персонале

Рисунок 13. Управленческая решетка. По горизонтальной оси - забота о производстве, по вертикальной - забота о персонале

  В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:
  1.1 - нищета управления - когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимает позицию стороннего наблюдателя; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;
  9.1 - власть руководителя - высокие требования по достижению результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;
  1.9 - организация «как загородный клуб» - когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но не всегда - понимание со стороны вышестоящего руководства;
  5,5 - «золотая середина» - когда сочетаются равномерная забота о производстве, и забота о людях, причем и то, и другое делается с неполной отдачей;
  9.9 - работа командой - когда сочетаются максимально возможная забота о производстве, и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально­психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.
  Если для руководителя главное - выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9). И наоборот, ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью. На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т.е. приспосабливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения Блейка и Моутона, наилучший стиль - работа командой (9,9).
  Теорию стилей предложил Рэйнис Лайкерт из Мичиганского университета. Он считал, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Нет ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Реальные стили управления Лайкерт представил в виде 4 моделей:
  1. в модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза наказаний, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве;
  2. модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной;
  3. в модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное;
  4. модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
  Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.
  Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними сложные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед. Необходимо отметить, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. Лайкерт доказал, что самая эффективная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
  Выводы Лайкерта и работа МакГрегора дали толчок использованию руководства, построенного на участии работников в принятии решений.
  Группа ученых университета штата Огайо выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, т.к. люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.
  Ученые разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня.
  Самое распространенное поведение руководителя,
  классифицированное по структуре: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ;
  классифицированное по вниманию к подчиненным: участвуют в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.
  Эта классификация также применима не ко всем ситуациям.
  Когда нашли различие между авторитарным и демократическим стилями управления, стилями, ориентированными на производство и на персонал, начались дебаты: какой же стиль лучше.
  Авторитарный руководитель считает, что при увеличении власти руководителя, на минимум сводятся ошибки руководства, увеличивается эффективность и повышается качество работы организации.
  Демократический стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.
  Но некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается.
  Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении условий:
  1. стиль поведения приводит к повышению производительности;
  2. более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. В исследованиях не была выявлена постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

 
© www.txtb.ru