Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


4. Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

  Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам.
  Основные три вида ошибочных действий руководителя выглядят следующим образом:
  1) нарушения служебной этики: грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным:
  - обман подчиненных, невыполнение обещаний;
  - нетерпимость к мнениям других;
  - ущемление прав подчиненных;
  - злоупотребление положением начальника;
  - поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
  - утаивание информации (в том числе неосознанное);
  - критика, принижающая достоинства человека;
  2) нарушение трудового законодательства;
  3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда:
  - ошибки в применении поощрений и наказаний;
  - неверное распределение работ между исполнителями;
  - установление оклада с нарушением баланса «вклад-оклад»;
  - приглашение работника со стороны, когда кандидаты на должность есть в самом коллективе;
  - болезненное отношение к авторитету подчиненных;
  - огульная критика группы подчиненных;
  - нечеткая формулировка заданий;
  - недооценка разъяснительной работы.
  При разрешении конфликтных ситуаций «по вертикали» необходимо учитывать личность сотрудника, всю предысторию деловых, а возможно, и неформальных отношений между ним и начальником. Руководителю необходимо знать, что существуют негативные и коварные приемы «силового давления» и даже шантажа руководителя, которые используют некоторые сотрудники:
  — постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации;
  — делают постоянно обиженный вид, говоря тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет;
  — из любой мелочи делают проблему;
  — обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;
  — оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным специалистом, кроме вас»;
  — провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией;
  — стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;
  — угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему начальнику;
  — периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что нового руководителя никто не понимает.
  Некоторые контрприемы против подобного давления:
  1. Необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в конечном итоге цель, которую преследует сотрудник коллектива, прибегая к подобным приемам.
  2. Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт.
  3. Всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать их изначально.
  4. Лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию» против руководителя. Прежде всего своими делами и конструктивной критикой доказать коллективу, что руководитель прав.
  Существует единственное средство общения руководителя с «конфликтной личностью» - правильно «подобрать ключик». Для этого психологи советуют попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты его личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, то остается одноединственное средство - перевести такого человека в разряд «стихийного бедствия» с последующим отделением его от остального коллектива: в отдельный кабинетик, на другой этаж и т. д. с выдачей самостоятельного задания.

 
© www.txtb.ru