Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


4.5. Психология межгрупповых конфликтов

  Конфликты в организации - это неотъемлемая составляющая любой современной организации. Конфликт может нести в себе как положительные, так и отрицательные функции. Хотя часто говорят, что определенный уровень конфликта может быть функциональным, большинство рекомендаций по организационным конфликтам преимущественно опирается на методы его разрешения, редукции или минимизации. Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее им нужно эффективно управлять.
  Организационный конфликт - это интерактивное состояние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования.
  Организационный конфликт проявляется:
  • на внутригрупповом уровне (руководитель-подчиненный; руководитель- подразделение; между рядовыми членами группы; ролевые конфликты);
  • на межгрупповом уровне (вертикальный - между подразделениями разного уровня организационной структуры; горизонтальный - между подразделениями одного уровня; ролевой - из-за неопределенности взаимо- пересекающихся сфер ответственности и контроля).
  Наиболее частыми причинами конфликтов на межгрупповом уровне являются:
  • взаимозависимость производственных задач и целей;
  • неопределенность или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда;
  • неодинаковые условия труда, оплаты, перспективы роста, предоставления социальных благ;
  • конкуренция за ресурсы и фонды;
  • различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе членов разных групп;
  • несовершенство межгрупповых каналов коммуникации;
  • функционально-ролевая неопределенность.
  Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон впервые предложили концептуальную схему для классификации типов, или стилей, управления конфликтами на межличностном уровне, состоящую из пяти типов (принуждение, уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем). В 1976 г. эта схема была модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию стилей управления конфликтом (табл.6).

Таблица 6. Модель стилей управления межличностными конфликтами

Таблица 6. Модель стилей управления межличностными конфликтами

  «Ориентация на себя» означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. «Ориентация на других» означает степень стремления или предрасположенности индивида, удовлетворять потребности и ожидания других. Комбинации этих параметров дают пять стилей, или способов, управления конфликтами:
  1. Интегрирование - высокая ориентация на себя и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.
  2. Уступчивость или сглаживание - низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Этот стиль ориентирован на преуменьшение важности различий и акцентирование внимания на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.
  3. Доминирование - высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Этот стиль идентифицируется с ориентацией «выиграть- проиграть» или с «силовым» поведением с целью добиться победы.
  4. Избегание - низкая ориентация на себя и на других. Этот стиль ассоциируется с уходом в сторону, удалением себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.
  5. Компромисс - средняя ориентация на себя и на других. Этот стиль включает тактику «ты - мне, я - тебе», обе стороны в чем-то уступают, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.
  Вопрос об эффективности стилей длительное время находился в фокусе анализа исследователей. Обычно считается, что интегративный стиль наиболее эффективен. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуаций. Результаты исследований показывают, что интегративный стиль и в определенной мере компромиссный наиболее приемлемы для управления стратегическими проблемами, а остальные — для тактических или повседневных проблем.
  Управление групповыми конфликтами в организациях включает диагностику конфликта, выбор и применение стратегии вмешательства (рис.4).

Рис. 4. Модель управления организационными конфликтами

Рис. 4. Модель управления организационными конфликтами

  Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подлежат следующие параметры:
  1) величина или интенсивность конфликта на индивидуальном, групповом и межгрупповом уровнях;
  2) стили управления конфликтами;
  3) источники интенсивности и основания выбора стилей;
  4) индивидуальная, групповая и организационная эффективность.
  Анализ данных включает оценку интенсивности конфликта, классификацию конфликтных стилей по подразделениям и их сопоставление с соответствующими нормами, а также установление взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности. Диагноз должен дать ответ на вопросы: есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением специалистов.
  Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный. В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) и, как следствие, поведения. Процедуры вмешательства (Г-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития, межгрупповая лаборатория и т. д.) ориентированы на обучение членов организации различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.
  В структурных стратегиях повышение эффективности взаимодействия достигается посредством изменения структурных характеристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний. Здесь используются методы обогащения труда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические изменения трудового процесса и т. д.

Материал для самоконтроля

  1. Приведите примеры встречающихся в вашей жизни групп на следующих уровнях развития: диффузная группа, ассоциация, кооперация, коллектив.
  2. К. Роджерс описывал эту фазу развития группы как период «кружения на месте», замешательства, смущения отказа от личностного самовыражения. Назовите эту фазу.
  3. Какие основные механизмы групповой динамики Вы знаете?
  4. Выберите в своем воображении тех студентов в группе, которые вам не нравятся. Оцените, является ли это результатом:
  а) ваших индивидуальных качеств (стереотипов, установок, убеждений);
  б) особенностей вашего партнера (внешний вид, манеры, личностные особенности);
  в) особенностей ваших взаимоотношений, неудачный опыт взаимодействия (конфликты, действие эффекта ореола, первичности и новизны).
  Выберите один правильный ответ в каждом варианте.
  5. Выделите функции давления группы на людей, отклоняющихся от принятых в ней норм поведения:
  1. Помочь группе достичь ее цели.
  2. Помочь группе сохранить себя как целое.
  3. Помочь своим членам понять реальность для соотнесения с ней своих мнений.
  4. Не позволять своим членам группы выделяться среди всех..
  5. Обеспечить адаптацию в социуме.

 
© www.txtb.ru