Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


Психологические парадоксы «мозгового штурма»

  Как мы только что убедились, вопрос о том, какая деятельность - индивидуальная или коллективная - является более эффективной, уже долгое время находится в центре внимания психологов. Интерес этот вполне объясним. Любая организация стремится к максимальной продуктивности в своей деятельности и нуждается в знаниях о том, как лучше спланировать и распределить обязанности среди своих работников. Наибольший эффект может быть достигнут только в том случае, если удастся учесть те факторы, о которых мы говорили выше, т.е. фактор социальной фасилитации и социального торможения.
  Хоть мы и говорим о групповой деятельности вообще, но каждая группа специализируется в выполнении определенного рода задач. Решение сложных интеллектуальных задач - особая сфера деятельности. В ней заняты люди, имеющие высокий уровень квалификации, образования, интеллекта и т.д., т.е. те, кого в западной литературе принято называть экспертами.
  Общепринятым считается мнение, что интеллектуальная творческая работа относится к разряду сугубо индивидуальной деятельности. Но в 1957 г. это мнение решил опровергнуть Алекс Осборн, профессиональный рекламщик, который предложил свой метод групповой интеллектуальной работы. Он назвал его «брейнсторминг», или «мозговой штурм».
  Широко пропагандируя брейнсторминг, Осборн представлял его как универсальный способ решения творческих проблем, пригодный как для нахождения ответов на трудные вопросы, так и для изобретений, открытий в любых отраслях деятельности: в науке, бизнесе, политике, образовании и т.д. И надо отметить, рекламная кампания Осборна удалась. Метод завоевал популярность сначала в США, затем в Европе. Интересна его судьба в нашей стране, где бейнсторминг получил всенародную известность (правде не под этим названием, да и вообще без ссылок на авторство и даже на страну происхождения) в середине 70-х гг. теперь уже прошлого ХХ в., благодаря чрезвычайно популярной развлекательной телепередаче «Что? Где? Когда?», которая целиком была простроена на правилах мозгового штурма А. Осборна. Эти правила следующие:
  1. Ставится проблема, которую необходимо решить. Все члены группы «штурма» поощряются к высказыванию любых идей и решений, которые придут им в голову, какими бы абсурдными или нелепыми они не казались.
  2. Все идеи высказываются и регистрируются.
  3. Ни одно предлагаемое решение, ни одна идея не оцениваются до тех пор, пока не иссякли все предложения. Все участники должны быть уверены, что ни одно предложение не будет оцениваться и отбрасываться в процессе «штурма».
  4. Поощряется дальнейшая разработка чьей-либо идеи другими участниками заседания.
  Повальное увлечение брейнстормингом на Западе привлекло к нему внимание социальных психологов (они тоже неравнодушны к чужим успехам), после чего последовали многочисленные эмпирические проверки метода. В итоге выяснилось, что слухи о его чрезвычайной эффективности оказались сильно преувеличенными.
  Так уже в 1958 г. Д. Тайлор, П. Берри и К. Блок установили, что количество предложений, высказанных группой, действительно больше количества идей, предложенных любым индивидом, работающим в одиночку. Однако, когда количество идей, высказанных четырьмя раздельно работающими по правилам мозгового штурма индивидами, сложили вместе, то оно почти в два раза превысило сумму предложений, выработанных членами группы из четырех человек, работающих совместно то же самое количество времени.
  Почти все последующие экспериментальные проверки данного метода показали, что группы «мозгового штурма» в действительности никакого «штурма» не производят и что их продуктивность при выработке идей иногда даже ниже 50% продуктивности номинальных групп, т.е. индивидов, работающих по одиночке над решением какой-то одной, общей проблемы (Бэрон и др., 2003).Таким образом выяснилось, что метод «мозгового штурма» не только не повышает продуктивность интеллектуальной деятельности, а наоборот, может снижать её наполовину и даже больше.
  Тот же результат был получен и тогда, когда испытуемыми в эксперименте стали ученые- исследователи, работающие группой по инструкции брейнсторминга (Kelley H. & Thibaut J., 1969). Большинство исследователей, изучающих брейнсторминг, утверждают, что работающие группой участники штурма высказывают меньше предложений, чем то же количество людей, но работающих по одиночке. Почему так происходит?
  Дело в том, что в группах «мозгового штурма» как нигде велики процессуальные потери, причем, как мотивационные, так и координационные. Сначала назовем мотивационные потери, их несколько. Одни исследователи критикуют групповой метод мозгового штурма за то, что в группу часто объединяются люди, которые друг друга не знают. В этих условиях они ведут себя настороженно и не очень-то спешат раскрепоститься. Во всяком случае, участники неохотно выражают свои мысли перед незнакомыми людьми даже при том, что основное правило метода запрещает любую критику высказываемых предложений. Запрет запретом, но каждый участник группы штурма опасается про себя, что другие сочтут его за «чокнутого» ил «прибабахнутого».
  Кроме того, считают Д. Коэн, Дж. Уайтмаир и У. Фанк (1960), что поскольку группы штурма временные, т. к. создаются для решения какой-то сегодняшней проблемы, то у их участников нет долговременной, постоянной мотивации для повышения продуктивности своей деятельности (Kelley H. & Thibaut J., 1969). Сам ситуация, когда идеи, вырабатываемые группой, не персонифицируются, создает условия для самоустранения членов группы от активного участия в работе и паразитизма.
  Майклу Дейлу и Вольфгангу Штребе (1987) удалось добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений лишь за счет того, что они объявили, что будет учитываться и оцениваться сумма идей, выдвинутых каждым членом группы по отдельности, а не общий результат (Уилк Х. и Кнеппернбрг Э., 2001). Таким образом, большая продуктивность была достигнута благодаря снижению социальной лености, паразитизма и других мотивационных потерь, которые, как выяснилось, свойственны не только группам физического, но и интеллектуального труда.
  Снижают продуктивность группы брейнстогминга также и координационные потери, обусловленные ситуацией групповой работы. Они возникают вследствие блокирования когнитивной деятельности участников групп. Ведь высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти свои собственные идеи. Но поскольку возможности оперативной памяти достаточно ограничены, то участникам штурма трудно удерживать в уме уже имеющиеся у них идеи, думать над следующей, да еще и выслушивать предложения человека, говорящего в эту минуту. Таким образом, члены группы вынуждены одновременно выполнять три когнитивные операции: а) сосредоточивать внимание на том, что говорит очередной выступающий; б) хранить в памяти уже имеющиеся у них идеи; в) искать новые идеи и их обдумывать. Одновременное выполнение этих операций мало кому под силу, если оно вообще достижимо.
  Помимо всего сказанного, необходимо указать и на то, что группы «мозгового штурма» не являются группами в строгом психологическом значении этого слова. У них отсутствует фазы группообразования и социализации, нет полноценной групповой структуры, как нет и ролевой дифференциации, других характерных признаков группы. Все это препятствует формированию реальной групповой психики, т.е. самой существенной характеристики группы, которая свойственна истинным группам, и которая только и дает возможность их членам осознавать себя как «Мы». Следовательно, в случае с «группами штурма» всегда под вопросом оказываются все те преимущества, которые может иметь групповая деятельность.
  Все вышеперечисленные причины вызывают блокирование продуктивности групп мозгового штурма. Таким образом, даже несмотря на возможности увеличения персонального вклада каждого участника штурма в общий результат, группа в целом, работая лицом к лицу, все же менее продуктивна, чем ее члены, работающие раздельно, полагает Дж. МакГрас (1984), который пишет: «Индивиды, работающие раздельно, вырабатывают гораздо больше и производят больше творческих (с точки зрения экспертов) идей, чем это делает группа» (McGrath, 1984).
  М. Дейл и В. Штребе на основании серии экспериментов (1987) пришли к выводу, что брейнсторминг будет более эффективным, если члены группы сначала в индивидуальном порядке станут нарабатывать и фиксировать все возникшие у них идеи, а уж затем совместно их обсуждать. При такой форме мозгового штурма продуктивность участников группы не будет тормозиться. Следовательно, на первом этапе - этапе наработки идей и решений, гораздо эффективнее действуют индивиды, объединенные в номинальную группу, т.е. работающие над одной проблемой, но поодиночке.
  Совместная деятельность лицом к лицу лучше подходит на втором этапе, когда идеи и предложения обсуждаются, оцениваются, выбраковываются, отбрасываются, и отбираются оптимальные. С этой задачей группа справляется лучше, чем индивиды.
  В чем же тогда причина популярности метода «мозгового штурма», несмотря на его очевидную неэффективность? Почему и сегодня тратятся значительные средства и, что тоже немаловажно, время для проведения заведомо непродуктивных процедур? И если в России, где сейчас пик моды на западные управленческие идеи и теории полувековой давности (у нас они выдаются ловкими якобы «бизнес-консультантами» за «наисовременнейшие достижения») все это можно объяснить поголовной психологической неграмотностью, то как быть с зарубежными управленцами, которые также не отказались от «брейнсторминга», хотя, конечно, прежней популярностью он не пользуется?
  М. Дейл и В. Штребе (1991, 1994), отвечая на этот вопрос, приходят к выводу, что сохраняющаяся приверженность методу «мозгового штурма» научных работников, политиков и бизнесменов, методу заведомо проигрышному по сравнению с методами работы номинальных групп, объясняется «иллюзией групповой эффективности». Во-первых, эта иллюзия поддерживается обыденным рассуждением, что «одна голова хорошо, а две лучше». Во-вторых, иллюзия эта не совсем бескорыстная, хотя, корысть здесь психологическая. Исследователям удалось экспериментально подтвердить следующий интересный факт - участники «брейнсторминга» склонны приписывать себе те идеи, которые возникали в ходе сессии, но были предложены другими членами группы. Делать это тем более легко, что, как уже говорилось, все наработанные за время «штурма» идеи складываются в «общий котел». А если все «общее», то даже тот участник группы, который ничего толкового не предложил, имеет возможность ощущать себя самой творческой личностью в группе, расценивая впоследствии чужие идеи, как свои собственные (Уилк Х., Книппенберг Э., 2001). Разумеется, такое чудесное ретроспективное восприятие искаженной реальности не может не приносить удовольствия. Особенно эта ситуация нравится руководителям различного ранга.
  Но есть еще один фактор, влияющий на сохранение «иллюзии групповой эффективности», о которой пишут Дейл и Штребе. Этот фактор кроется в иррациональной природе человека, в его пристрастии ко всякого рода обрядовым действиям и процедурам. Ритуалы сам по себе - например молебны по вызыванию или прекращению атмосферных осадков, как правило, не дает желанного результата, но зато приносят ощущение надежности и комфорта в мировом устройстве: мы знаем, как влиять на события и процессы, все необходимые обряды мы совершили, все колдовские процедуры исполнили - теперь остается только ждать результата. Таким образом, ничего не выигрывая практически, люди получают психологический выигрыш. Ведь благодаря ритуалам, мир выглядит понятным, стабильным и предсказуемым. Случай с «брейнстормингом», следовательно, является лишь одним из бесчисленных примеров такого рода ритуальных действий.
  Подводя итог, необходимо отметить, что эффективность трудовой деятельности во многом зависит от характера решаемой задачи. В некоторых случаях группа в состоянии действовать лучше, чем индивид. Так, например, если задачу можно разделить на подзадачи, полагает Иван Стайнер (1972), то каждую из них может выполнить такой человек, который обладает необходимыми знаниями, опытом и умениями. Однако когда задача не делится на составляющие или когда у членов группы нет должного мастерства и умения, тогда результаты групповой деятельности могут оказаться ниже потенциальных возможностей группы, т.е. не очень впечатляющими.

 
© www.txtb.ru