Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


3.3.3. Взаимоотношения полномочий

  Средством, при помощи которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование. Делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
  В свою очередь, ответственность - это обязательство выполнять, стоящие перед должностным лицом, задачи и отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия. Под обязательством понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных требований, когда он занимает определенную должность в организации.
  Ответственность не может делегироваться без полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
  Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.
  Существует две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Честер Барнард, представитель административной школы заметил, что подчиненный имеет право отклонить требования руководителя. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
  Для того, чтобы определить степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий, необходимо определить степень централизации или децентрализации организации. Степень централизации определяют по следующим критериям:
  1. по количеству решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, - чем больше решений принимают руководители нижестоящих уровней, тем больше степень децентрализации;
  2. по важности решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, (решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов, или с новым направлением деятельности);
  3. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях - если решение затрагивает больше одной функции, то организация децентрализованная;
  4. количество контроля работы подчиненных - в организациях с высокой степенью децентрализации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные.
  Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными.
  Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. Достоинства централизации: принятие решений теми, кто хорошо представляет себе работу организации в целом, имеют достаточно знаний и опыта; устранение дублирования работ, снижение затрат.
  Недостатки: принимающие решения плохо знают конкретные обстоятельства дела и проблемы; много времени уходит на передачу информации; руководители низших уровней практически устранены от принятия решений.
  Достоинства децентрализации: возможность быстрого принятия решения; возможность активного поведения руководителей среднего звена при принятии решений; ненужность разработки детальных планов.
  К недостаткам относят: недостаток информации сказывается на качестве решения; много времени уходит на согласование решений.
  Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).
  Линейные полномочия - непосредственно предаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными. Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
  Типы аппарата и соответственно штабные (или аппаратные) полномочия:
  1. консультативный аппарат. Если возникает проблема, требующая специальной квалификации, руководитель приглашает соответствующих специалистов на временной или постоянной основе;
  2. обслуживающий аппарат - отдел кадров, финансовый, плановый отделы, связи с общественностью, материально-техническое снабжение;
  3. личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. К нему относятся секретарь, помощник. Личный аппарат выполняет то, что требует руководитель. Член такого аппарата не имеет никаких полномочий, но может обладать большой властью.
  Аппаратные полномочия разделяют на:
  1. рекомендательные полномочия, или консультативные, возникают тогда, когда руководитель обращается за помощью к консультативному аппарату. Советы специалистов носят не обязательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и аппаратными работниками.
  2. обязательные согласования - во избежание конфликтов работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования (например, исследование рынка - отдел маркетинга).
  3. параллельные полномочия - цель установление системы контроля для уравнивания власти и предотвращения грубых ошибок (контроль финансовых расходов - главный бухгалтер, технологическое решение - главный инженер, главный врач - заведующий медицинской частью).
  4. Функциональные полномочия - штабные работники выступают не только в роли консультанта, но и выдвигают собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам (бухгалтерский учет, трудовые отношения).
  С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право на действия, то власть определяет, что он действительно может делать.
  В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями. То есть сам аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.
  Линейная деятельность — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг (в нашем случае - социальных), производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Аппаратную деятельность нельзя рассматривать как несущественную. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей организации. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратной, зависит от миссии, целей и стратегии организации (например, юридические службы).
  Два понятия, которые относятся к координации (согласование, сочетание, приведение в порядок, в соответствие) и линейным полномочиям. Первое, это принцип единоначалия - работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Формальные коммуникации должны направляться только по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Второе, необходимость ограничения нормы управляемости.
  Делегирование требует эффективных коммуникаций, связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.
  Уильям Ньюмен определил причины, по которым руководители с нежеланием делегируют полномочия, а подчиненные - уклоняются от дополнительной ответственности:
  1. заблуждение «я это сделаю лучше»;
  2. отсутствие способности руководить;
  3. отсутствие доверия к подчиненным;
  4. отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
  Подчиненные избегают ответственности по следующим причинам:
  1. считает, что удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому
  2. боится критики за совершенную ошибку;
  3. отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;
  4. много работы, чем он может сделать или он так считает;
  5. отсутствует уверенность в себе;
  6. подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

 
© www.txtb.ru