Учебные материалы

Перечень всех учебных материалов


Государство и право
Демография
История
Международные отношения
Педагогика
Политические науки
Психология
Религиоведение
Социология


2.2.6. Подходы к принятию решений

  Рассматривая решения как процесс, можно выделить интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.
  Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Около 80% руководителей высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформальную информацию и интуицию. Обычно так поступают руководители, имеющие большой опыт работы.
  Решения, основанные на суждениях. Это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае руководитель сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней. Решения, основанные на суждениях, имеют два преимущества:
  1. для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;
  2. руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.
  Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют недостатки:
  1. решения основаны на здравом смысле; но истинный здравый смысл встречается очень редко. У руководителя формируется определенная модель на ситуации. Однако стечением времени факторы внешней среды изменяются и требуют изменения внутренних переменных организации. То есть стечением времени должна меняться и модель в преставлении руководителя, но это происходит не всегда;
  2. необходимость использования предшествующего опыта - следовательно, такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях;
  3. использование предшествующего опыта может привести к упущению новой альтернативы, которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.
  Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы волевые методы.
  Решение проблем представляет собой процесс последовательных взаимосвязанных шагов. Процесс решения проблемы имеет 6 этапов.
  Первый этап - выявление сущности проблемы. На первом этапе выполняются следующие операции:
  1. определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции;
  2. определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта;
  3. выяснение причин возникновения проблемы - для этого проводится анализ внешней и внутренней информации. Необходимо учитывать два момента: а) увеличение информации не всегда едет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информации выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме; б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора;
  4. выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социо - технических системах не бывает локальных проблем.
  Второй этап - формулирование ограничений и критериев принятия решения. В действительности руководитель сталкивается с ограничениями. Например, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. Вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять существующим ограничениям. Кроме этого, руководитель должен определить стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель.
  Третий этап. Определение альтернатив. Чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более правильное решение. На разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Большое количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно анализировать. Однако, если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой, он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.
  На данном этапе необходимо выполнить следующие операции:
  1. определить область, в которой будет приниматься решение, т.е. определяются те элементы и подсистемы производственной деятельности организации, которые были затронуты решением;
  2. определить характер решения, т.е. определить тип мероприятий (технические, технологические, организационные, социальные, экономические), реализация которых способна привести к достижению цели;
  3. поиск «крайних» альтернатив», т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;
  4. непосредственная разработка вариантов решения; при этом важно учитывать два момента: а) во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решения - часы или сутки, то в стратегическом - годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; б) во- вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его выработку.
  Четвертый этап - оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
  Могут возникнуть определенные затруднения:
  1. недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;
  2. имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.
  В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:
  1. оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является решающим фактором при отборе альтернатив;
  2. описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;
  3. сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше - хуже», «более важно - менее важно»; во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления количественных показателей.
  Процедура экспериментальной проверки альтернативы всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.
  Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие больших затрат, без экспериментальной проверки. Например, строительство новых предприятий.
  Пятый этап - выбор единственной альтернативы. По своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких-либо трудностей.
  Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя.
  Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.
  Шестой этап - реализация решения. Во-первых, необходимо организовать исполнение решения, т.е. своевременно обнаружить и нейтрализовать помехи, возникающие под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей. Во-вторых, скорректировать решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
  Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:
  1. признание правильности решения теми, кого оно затрагивает; руководитель должен убедить подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор приносит пользу, как организации, так и каждому сотруднику;
  2. убеждение, что реализация решения будет способствовать достижению их собственных целей; если подчиненные принимали участие в выработке решения, то шансы на благоприятную реализацию возрастают;
  3. сбалансированность прав и обязанностей исполнителей, обеспечение их достаточной информацией, что достигается за счет становления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления.
  Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникнуть новые проблемы, требующие новых решений.
  Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. То есть, необходима обратная связь. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования, реализации проблемы. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы ведет к возникновению другой.
  Принятие решений является связующим процессом функций управления, так как руководитель принимает решения, выполняя каждую из функций.
  Итак, Вы познакомились со связующими процессами управления - коммуникационным процессом и принятием управленческих решений.

Вопросы для самоконтроля

  1. Раскройте значение информации в социальной работе.
  2. Какие виды коммуникаций Вы знаете?
  3. Приведите понятие и элементы коммуникационного процесса.
  4. Опишите этапы коммуникационного процесса.
  5. Приведите преграды, стоящие на пути межличностных коммуникаций, и способы их разрешения.
  6. Приведите преграды, стоящие на пути организационных коммуникаций и способы их решения.
  7. Раскройте коммуникационный процесс в социальной работе.
  8. Приведите понятие и классификацию управленческих решений.
  9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
  10. Раскройте подходы к принятию решений.

 
© www.txtb.ru